New Work nach Corona: Was sich ändert und was bleibt

Michael Bartz erforscht am IMC FH Krems, wie sich neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice am erfolgversprechendsten im Unternehmen etablieren lassen. Im Interview erzählt er, worauf es dabei ankommt – und was tunlichst vermieden werden sollte.

Dieses Gespräch ist soeben im neuen „ringturm“ erschienen, dem Mitarbeitermagazin der Wiener Städtischen Versicherung, das Egger & Lerch neu konzipiert hat. Da sich Bartz Fragen widmet, die gerade viele Unternehmen umtreiben, haben wir unseren Kunden gebeten, dieses Gespräch ausnahmensweise veröffentlichen zu dürfen. 

Sie erforschen bereits seit über zehn Jahren die Umsetzung von „New Work“ in Unternehmen – was bedeutet „New Work“ eigentlich genau? 
Der Begriff New Work kann sehr viele Facetten zeigen. Sinnvoller ist es wahrscheinlich, wenn wir uns auf die Aspekte konzentrieren, die seit Beginn der Coronapandemie damit verbunden werden: und zwar mit digitalen Tools mobil arbeiten. 

Die Coronapandemie wird ja gemeinhin als enorm wichtig für die Entwicklung von New-Work-Modellen gesehen ... 
... das sehe ich auch so. Corona war ein absoluter Gamechanger. Unsere Befragungen innerhalb der österreichischen Unternehmen zeigen: Die Pandemie und der damit verbundene Zwang zum Home­office haben uns zehn Jahre Entwicklung erspart. 

Meinen Sie damit, dass wir in puncto Verbreitung von Homeoffice sonst erst in zehn Jahren so weit gewesen wären? 
Nicht ich meine das, sondern das Manage­ment der befragten Unternehmen. Und was noch viel wichtiger ist: Wir haben es mit einem nachhaltigen Effekt zu tun. Es wird kein altes Normal mehr geben. 

Denken Sie nicht, dass viele ihr gesamtes Personal wieder ins Büro beordern ­werden, nachdem die Pandemie vorbei ist?  
Danach schaut es überhaupt nicht aus. Auch das zeigen unsere Untersuchungen: Vor Corona gab es in knapp 20 Prozent der Betriebe entsprechende Homeoffice-Vereinbarungen. Aktuelle Befragungen zeigen, dass 40 bis 60 Prozent der befragten Betriebe die eine oder andere Art von Homeoffice beibehalten wollen. Und fragt man die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, wollen sogar 80 Prozent davon zumindest einen Teil ihrer Arbeitszeit mobil und selbstbestimmt gestalten. 

Sie sprechen hier einen wichtigen Unterschied an: den zwischen Management und ArbeitnehmerInnen. Homeoffice war ja in den meisten Fällen nicht möglich, weil Führungskräfte befürchtet haben, ihre MitarbeiterInnen nicht mehr kontrollieren zu können. Warum sollte sich das geändert haben? 
Weil die Führungskräfte gemerkt haben, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auch außerhalb des Büros Leistung bringen und verfügbar waren – zum Teil auch zur Unzeit. Unsere Studien zeigen: Am mobilen Arbeitsplatz wird bis zu 15 Prozent mehr Zeit verbracht. Außerdem haben Führungskräfte auch dazugelernt, was ihren Führungsstil angeht. Viele wissen nun, worauf es bei der Mitarbeiter-­Führung im Homeoffice ankommt. Und noch etwas kommt hinzu: die riesige Pensionierungswelle. Bis 2030 gehen je nach Branche 30 bis 50 Prozent der Beschäftigten in Pension. Jeder Arbeitgeber muss daher möglichst attraktiv bleiben, um Personal zu halten. Und das geht nur, indem er auf die Wünsche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eingeht.

Sie haben eben die Mehrzeit an ­mobilen Arbeitsplätzen angesprochen: Wie schneidet Homeoffice in Bezug auf Produktivität ab? 
Das untersuchen wir bereits seit vielen Jahren. Die Befunde sind nicht ganz klar. Tatsächlich könnte die Produktivität um bis zu drei Prozentpunkte höher liegen als am fixen Arbeitsplatz im Büro. Allerdings kann das auch statistische Streuung sein. Was wir aber zweifelsfrei sagen können: Homeoffice ist keinesfalls unproduktiver als die Arbeit im Büro. 

Welche Faktoren sind erfolg­versprechend bei der Einführung von mobilem Arbeiten?
Am wichtigsten ist: Klare und transparente Spielregeln aufstellen und dafür sorgen, dass sie jeder kennt und sich daran hält. 

Viele Betriebe haben entsprechende ­Betriebsvereinbarungen aufgesetzt. 
Die sind zwar wichtig, aber auch nicht mehr als die absolute Basis. Was ich mit Spielregeln meine, geht weit darüber hi­naus. Es muss klar kommuniziert werden, was erlaubt ist und was erwartet wird. Da geht es zum Beispiel um Detailfragen, welche die Flexibilität betreffen: Darf ich zwei Stunden Auszeit nehmen, wann ich will? Darf ich halbe Tage freinehmen? Sind Randtage, also Montag und Freitag, flexibel nutzbar? Oder die Frage, wie der elektronische Kalender am sinnvollsten zu verwenden ist. Dadurch wird nicht nur Chaos in der Abteilung verhindert, sondern es hilft jedem Einzelnen, die eigenen Ruhezeiten zu beachten. Wir haben zusammen mit dem Arbeitsministerium eine Broschüre erstellt, die in Bezug auf die Spielregeln praxisnah weiterhilft (siehe Kasten zur Person).

Sie sprechen etwas sehr Wichtiges an: Vielen ArbeitnehmerInnen macht die neue Arbeitswelt Angst. Sie befürchten beispielsweise, irgendwann rund um die Uhr arbeiten zu müssen. Was kann dagegen helfen? 
Diese Befürchtung ist gar nicht weit hergeholt, schließlich verschwimmen durch das mobile Arbeiten die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Es ist deshalb unumgänglich, Selbstmanagement zu lernen. Am besten ist es natürlich, wenn das Unternehmen entsprechende Fortbildungen anbietet. 

Eine weitere Sorge ist, keine Karriere mehr machen zu können, weil man nicht mehr präsent ist ... 
Auch diese Sorge ist absolut berechtigt. Nicht umsonst gibt es das sogenannte Impression Management: Wer sich nicht zeigt, macht auch keine Karriere. Dies hat ganz praktische Implikationen. Zum Beispiel geht es gar nicht, während der Videokonferenz die Kamera abzudrehen. Sinnvoll sind auch regelmäßige Abstimmungsmeetings mit der jeweiligen Führungskraft. Auch sollte man es tunlichst vermeiden, zu 100 Prozent ins Home­office zu wechseln. Dies gilt aber auch aus Sicht des Unternehmens.

Inwiefern? 
Büroleben ist viel mehr als nur Arbeit: Es geht auch um die sozialen Kontakte und um informelle Begegnungen, ­Stichwort Flurfunk. Wir sind eben auch soziale Wesen und brauchen diesen ­Austausch.

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Michael Bartz hatte lange als Industriemanager (Philips, Capgemini, Microsoft) gearbeitet, bevor er im Jahr 2010 eine volle Professur an der IMC FH Krems angenommen hat. Dort forscht er zum Thema „Digital Business Transformation – New World of Work“. Der Fokus liegt dabei auf zwei Schwerpunkten: Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten und Erfolgsmessung. Bartz und sein Team haben für das Arbeitsministerium Leitfäden entwickelt, anhand derer Unternehmen New-Work-­Modelle einführen können, und bieten auch kurze Workshops an, um diesen Prozess zu begleiten. 

Foto: IMC FH Krems

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